Ütemterv »növelése a hatékonyság
A cég mindig is szeretett volna megtalálni a rejtett tudás hatékonyságának növelése, hogy a legtöbbet hozza ki az üzletből. Ellenkező esetben, annak alapján, amit a hit egy tehetséges vezető, aki képes lesz a hármas és az ötszörösére emelkedett? Az Executive MBA, amely beszélni „a feltétellel, hogy a mindennapi életben évekig fog tartani”? Azonban még a legsikeresebb vezetők, nem csak a saját szakmai múlttal, hogy megoldást találjanak a különböző vállalkozások, gyakran nem tudja megmagyarázni, hogyan csinálják. Most csináld ösztönösen, mint egy százlábú nem gondol, hogy ő az egyik lábát.
Ez kipróbált az évek tapasztalati tudás, hogy a média, sajnos, nem tudja teljes mértékben megosztani másokkal, hogyan is bővítsék megértés gondolkodik valaki másnak a tapasztalata. Mi vagyunk újra: StoreRetailGroup akartak kifejleszteni saját «menetrendet» növeli a hatékonyságot, és képes legyen felvenni követői ötletek hatékonyság munkatársaink körében.
Annak érdekében, hogy működjön együtt a hatékonyság jött a részvényesek a cég és a vezérigazgató. Ami a módszer megválasztása és tervezése «útitervet», maradt kiszolgáltatva a pénzügyi egység. Az a tény, hogy az üzlet nagyon szkeptikus az elméletet. Ő természetesen szükséges a megértéséhez «bigpicture» és a nagyobb hatékonyság érdekében, de az üzleti jobban megérteni a logikát, mint haszonelvű eszközök, mint a stratégiai modell, a költségvetés, a vezetői számvitel, a KPI, jelentési és ellenőrzési. Ezért úgy döntöttünk, hogy nem fogunk bevonni az összes egységet a reflexió a a módszer hatékonyságát, hanem hagyja, hogy a konkrét eszközök, miért használjuk őket.
Azt kell mondanom, hogy nem egy konkrét időpontja a projekt megkezdése és befejezése. Van végre néhány elemet módszer (cél-beállítás, erőforrás-gazdálkodás, a teljesítmény menedzsment), valamint ezzel egyidejűleg kiegészítik a hatékonyságát a képet. Ő befejezte nagy stroke, de vannak olyan részletek, amelyek szeretnék javítani.
Az egyik legfontosabb feltétele minden reform - a munkavállalói részvétel. Van egy fiatal csapat, és egy fiatal rejlő egészséges szkepticizmus. Tehát nem próbálja meg végrehajtani mindent egyszerre. Összességében, a végrehajtás a módszer, ez elvitt minket körülbelül 2,5 év. És még mindig hozzászoktatni a szerkezet részét dolgozni KPI és rendeletek. Azonban a legtöbb a személyzet már teljesen szabadon működnek ezek a mutatók a rendszeres tevékenység.
Ugyanakkor azt látjuk, egy nagy lehetőséget a módszer, így a következő évben meg kell tennünk komoly munka. Az a tény, hogy az erős hangsúlyt a végrehajtását a módszer tettünk a módszertan: milyen mutatókat kell használni, hogyan kell vizsgálni, milyen lépéseket kell követnie az adatszolgáltató elemzés, de már kevés figyelmet fordítottak az automatizálás és a folyamat szervezésének döntéshozatal alapján beérkezett jelentések. Végrehajtása a vonatkozó projektek ad nekünk egy jelentős előny a sebesség és a minőség irányítási döntéseket.
Van tapasztalata hatékonyságának növeléséhez cégünk, valamint a gondolatok, amelyeket szeretnénk megosztani a kollégákkal, hogy hallja a véleményüket.
Üzleti hatékonyság áll négy összetevőből áll: (1) a célmeghatározás, (2) az igazgatási és (3) elérését ellenőrzés, (4), amely tevékenységek (költségvetés jelentések, KPI, stb, amely lehetővé teszi, hogy észre a gyakorlatban a komponensek 1, 2, 3).
Beszélje hatékonyság - ez mindig mennyiségi értékelését az üzletet. Hatékonyságának értékelése a vállalkozás lehet, ha tudjuk mennyiségileg megérteni, hogy milyen eredményeket akarunk, és lehet elérni. Kiválasztása stratégiai mutató, persze attól függ, hogy a tulajdonos stratégiája. hogy ő vissza akar térni a befektetési működésből vagy kívánja növelni a kapitalizációja üzleti, majd eladni nyereséges.
Így döntések megnyitása új üzletek, valamint a fejlődés az egyes márkák elfogadjuk alapján hatással OIBDA kilátások a beruházási és megtérülési idő (körülbelül 2 évig, attól függően, a boltban).
Hatékony erőforrás-gazdálkodás lehetővé teszi számunkra, hogy válassza ki a megfelelő üzleti modell. Azonban egy jó ötlet, nem garantálja a megvalósítását az eredmény. Ezért a stratégiai mutató el kell törni a (KPI), amely közvetlenül szemben az illetékes osztályoknak, a társaság, azaz a személyre kihívások ösztönzik az embereket, hogy végezze ki őket.
A kiválasztott re: Store Retail Group üzleti modell (ebből írtam az előző oszlopban) szerzett, felbontjuk a fő teljesítménymutatók (EBITDA, EBITDA margin értékesítés, nyereségesség értékesítés nettó nyereség és a befektetett tőke hozadéka) arra a szintre, az egyes egységek.
Például, a pénzügyi osztály, már konszolidált felelősséget a forgalom az alapok, a súlyozott átlagos kamatlába a hitelállomány, a kiadások aránya a banki díjakat a bevételek, a pénzügyi szakemberek fizetése alap és a tényleges adókulcs. Mivel re: költségkeret negyedévente Store Retail Group, újítások voltak képesek gyorsan „run”. Három hónappal később arra a következtetésre jutott, hogy a kiválasztott kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI), amely összeköti stratégia és taktikai kezelési céljai, kényelmetlen költségvetési célokra és a költségvetés - ők is kibővült. Emiatt nem értettük, hogy milyen intézkedéseket kell hozni vezetőinek egységek minden nap, hogy a meghatározott paramétereknek. Kellett lebontja a KPI szabványok kötelező speciális szakemberek - azaz, hogy a költségek az erőforrásoknak, szabályoknak a kiadások és a hatása a használatra.
Például a mutató „részesedése a költségek bankköltségek bevétel” áll a részesedése a költségek gyűjtésére, megszerzése, és a készpénz-kezelési szolgáltatások. üzleti egység munkatárs felelős a bankokkal való fizet áruk betéti és hitelkártyák, nem képesek befolyásolni a bevételt, de lehet választani a bank alacsonyabb karbantartási költségek. Ezért egyik rendeletek - jegybanki alapkamat megszerzésére. Például, most már nem haladhatja meg a 1,35% -a bevétel megszerzése értékesítés. Norm értéket a források felhasználását az üzletek kezdte meg működését margó (üzemi eredmény), amely eloszlik az üzletek méretétől függően az üzletek. Meg kell költségeinek fedezésére költség központok és biztosítja a szükséges szintű nettó profit. Minden üzlet igyekszünk dolgozni egyénileg, elemezve, milyen értékek a bevétel, bevételi árrés és a bruttó árrés mértéke a bérleti díj képes lesz elérni a szabályozó működési eredmény (üzemi eredmény). A mért értékeket rögzítéséhez egy munkát terű. Az alkalmazottak könnyebben tudja követni a „kis” előírásokra összpontosít KPI megosztottságot.
Az összetevők végrehajtása dolgozni hagyományos eszközökkel hatékonyan segíti a pénzember: stratégiai modellje, a költségvetés, a vezetői számvitel és jelentéstétel, a KPI, ellenőrzéseket. De ez csak az eszközöket önmagukban nem hozzák érték az üzleti - kell lenniük a kereslet menedzsment. Ez világosan meg kell érteni.
A eszközeinek hatékonyságát maguk függ helyességét alkalmazott módszer, a használt szoftver, a vezetés hogyan zajlik a cég - rendszeres és tudatosan vagy töredékes és situationally.
Természetesen az univerzális eszköz a hatékonyság növelésére nem létezik, de vannak módszerek és gyakorlat, amely lehetővé teszi, hogy válassza ki a megfelelő irányba.
Ahhoz, hogy a térkép dolgozik a hatékonyság, szükség van világos célkitűzések, kezelni a források és a célok. Csak a megfelelő eszközök - ne hagyja, hogy a munka, a bevezető költségvetés, jelentések, a KPI kedvéért ezeket az eszközöket. Mindaddig, amíg egyértelműen nem vette észre, hogy azt szeretné, hogy nem, az eszközöket nem tud profitálni. Ne felejtsük el, hogy elérjenek valamit, akkor először fel kell ismerniük, hogy szükség van, hogy megértsük, hogyan felel meg, majd gyorsan „run” foglalkozni vele.
A modell lehetővé teszi, hogy játsszon a különböző üzleti forgatókönyvek, valamint a cikkek kell tekinteni alapuló üzleti vezetők - üzletek száma. Modell, hogy rugalmas, amint az ábra. A 2. és 3., a szokásos költségek figyelembe vettük külön front office és back office. Normál költségeket a front office már differenciált az egyes országokban, projektek és márkák. Így alapján a pénzügyi üzleti modell a vállalat digitalizálva stratégiai cél, mint a fő mutatója, optimálisan forrásokat a fókusz és a befektetési szegmensben és beállítani az üzleti fejlesztési program - szakították országokban, projektek, márkák és termékcsoportok esetében a legnagyobb hatást. A modell lehetővé tette számunkra, hogy meghatározza erőforrásigénye. Tartott a szimulációs elemzését a hálózat adta betekintést «nagy kép» üzleti teljesítmény és megmutatta tartalékok növekedése # 8232 .;
Költségvetés - egy eszköz a vállalatok alacsony motiváció a hatékonyságot a személyzet. Lehet kérdezni, hogy miért?
Olcsó, de alkotó időszak, de egy fénykép a képet a társaság irányítását az üzleti bármikor. Ez és az erejét, és a gyengeség. Az ereje abban rejlik, hogy a költségvetés elnyomja a nyilvánvaló eredménytelensége, gyengeség -, hogy a költségvetés tönkreteszi kezdeményezések, hogy tovább javítsa az üzleti hatékonyságot.
Mi újra: StoreRetailGroup most tárgyalja a lemondás a klasszikus költségvetés és való átmenet előkészítéséhez beyondbudgeting. Mindazonáltal a klasszikus költségvetési - egy evolúciós lépés a fejlesztés a cég, ami tapasztalataink szerint nem lehet elkerülni, mivel lehetetlen életkezdéshez, már serdülőkorban. A legtöbb vállalat van szükségük egy erősen központosított ellenőrzést a végrehajtás egyszer elfogadott és jóváhagyott mutatók -, és fontos, hogy képes legyen megtenni a legnagyobb előnyt a vállalkozás számára.
Mi legyen a költségvetés javára az üzlet?- A költségvetés biztosítja a feltételeket a hatékonyság / hatástalanságát használata vállalati erőforrások
- A költségvetés biztosítja a feltételeket a hatékonyság / hatástalanságát az egyes üzleti egységek és szolgáltatások eléréséhez kulcsfontosságú üzleti indikátor
- A költségvetés munkájának koordinálása egyes osztályok.
- A költségvetés motiválja a személyzet szerint a hozzájárulás eléréséhez kulcsfontosságú teljesítménymutató
- A költségvetés nem vonja el a nem pénzügyi üzleti egységek
- A költségvetés nem tartalmazza az egységek kezdeményezések a bevételek növelésére és a költségek csökkentése
Hogyan lehet ezt elérni?
1. Meg kell biztonságosan rögzítve a költségvetési felelősség- Üzleti be kell vonni a tervezés és a költségvetés végrehajtása.
- Pénzügyi struktúra, tükrözi a jelenlegi felelősségi struktúra; felelős kell egy valódi lehetőséget, hogy befolyásolja a költségvetés végrehajtásáról szóló.
- költségvetési birtokos közvetlenül érdekeltek a teljesítménye a költségvetésük.
2. A költségvetési érvényesnek kell lennie számok
Kell a KPI, amely tájékoztatja a szolgáltatás, ami a részvényesek elvárásai, jóvá a stratégia, és a cél elérése érdekében.
3. Meg kell egyértelműen meghatározni a költségvetési algoritmusok
„Senki sem kell feltalálni a költségvetésbe az algoritmus ismétlések az iterációban.” Algoritmusok kínálnak üzleti finanszírozók. Finanszírozók egyetért helyességét algoritmusok felelős elkülönült költségvetéssel és költségvetési tételek személyek.
Továbbá, egységek és szolgáltatások csak összehangolni az egyes komponensek kiadási tételek - például az árat az erőforrások normái erőforrások felhasználása és az üzleti vezetők. Szerint továbbá egy előre meghatározott algoritmus zabyudzhetirovat cikk. Ez velük (az erőforrás költség, az elfogyasztott erőforrások stb), nem pedig annak kell dolgoznia egységek és szolgáltatások -, hogy növelje a hatékonyságot az üzleti - vásárlás források olcsón, megtakarítás a fogyasztást és a magas hozam fordított források.
4. A költségvetés legyen rugalmas
Költségvetési számok követnie kell az üzleti - újratervezi rugalmasság a változó üzleti vezetők. Abban az esetben, a kiskereskedelmi vállalat marketing költségvetés lehet korlátozni egy százalékos bevétel: bevétel változások - megváltoztatja a méret a marketing költségvetés; megnyitott tíz további üzletek - CFO bérelhet egy további munkavállaló, a számviteli osztály.
Nyomtatható változat