Előadás № 7
Felépítése a szervezet összehozza alkotóelemeinek belső környezet a kommunikáció, az információáramlás és a munkafolyamat.
A szervezeti struktúra a következő elemeket tartalmazza: egységek (divíziók, részlegek, irodák és így tovább ..), szinten az irányítás és a kommunikáció közötti elemeit. A főbb típusai a kötvények - vertikális (kommunikáció-menedzsment és benyújtása, hogy szükség van rájuk merül fel, amikor több kormányzati szinten) és horizontális (kommunikációs együttműködés és koordináció az egyenlő elemek).
Függőleges kötések vannak osztva lineáris, funkcionális és vegyes - lineáris-funkcionális. Adhat a következő meghatározást a szerkezet.
Management Framework - rendezett halmaza következetesen összefüggő elemek működése és fejlesztése a szervezet egészére.
A szervezet felépítése - egy fix kapcsolat között létező osztályok és a szervezet alkalmazottai.
A szervezeti struktúra jelenti egység szerkezeti egységek, amelyek bizonyos vezérlési funkciókat, és össze vannak kapcsolva a kapcsolat és az együttműködés alárendeltség.
Melyek azok a fő tényezők, amelyek befolyásolják a tervezés a szervezeti felépítése:
1) a külső környezet, a dinamika bonyolultsága bizonytalansági szintet;
2) vezérlő technológia és a termelés;
3) stratégiát, amely meghatározza a típusú fogyasztók, piacok, a földrajzi elhelyezkedés függvényében;
4) módon interakcióba lépni a környezet elérése szervezeti célok;
5) a viselkedését az alkalmazottak, amelyet szükségletei határozzák meg az emberek, hogy mennyire elégedettek, képzett és motivált munkatársak.
Az elemek a tervező szervezet a következők:
1) A munkamegosztás és specializáció (túlzottan magas szintű specializáció vezet dolgozók részaránya izolációs folyamat, csökkenti a ösztönző elvégzésére korlátozott számú egyszerű monoton műveletek);
. 2) departamentalizatsiya és együttműködés (departamentalizatsiya - osztás szervezet folyamat blokkokra, úgynevezett részlegek, osztályok, szektorok, ágazatok függően osztály szervezet kritériumainak megkülönböztetni a funkcionális blokkok, a területi, a termék, a projekt, és a vegyes departamentalizatsiyu);
3) hierarchia és szabályozási tartomány (a hierarchia a vertikális hierarchia vezetői szintek, azt mutatja, hogy valaki, aki ellen, hol és hogyan oszlik döntési hatáskörrel szintjének meghatározására a hierarchia probléma közvetlenül kapcsolódik a meghatározása span ellenőrzési span az ellenőrzés vagy a szabályozási tartomány - .. A maximális számát direkt beosztottak, amely hatékonyan ellenőrizni a végrehajtó. a szűk körű ellenőrzés azt jelenti, hogy a feje alárendelt alkalmazottak minimális számát, p aminek következtében a szervezet megnöveli a ellenőrzési szintek széles körű ellenőrzés megköveteli alárendelés menedzser maximális létszáma, így csökkentve a szintek száma a hierarchia a szervezet) .;
4) a centralizáció és decentralizáció (központosítás fókuszálást jelenti jogok elfogadásával a legmagasabb szintű irányítás, a decentralizáció -. Az átadás jogi döntések meghozatalára, az alsó szinten a hierarchia decentralizáció nagyobb rugalmasságot biztosít a szervezet, mivel lehetővé teszi, hogy gyorsan reagáljanak a változó körülményekhez eszköz decentralizáció az a felhatalmazás). ;
5) differenciálódás és integráció (differenciálás azt jelenti, mint a specializáció egységek, amelyekben mindegyik végez a kész munkát. A differenciálás szükségességét okozta bekövetkező változások a környezetben. A magasabb fokú differenciálódás a különböző részeit a szervezet, annál nagyobb az integráció szükségességét, azaz a. F . összehangolják tevékenységüket és együttműködés).
Típusú szervezeti struktúrák. Lineáris szerkezetű. A koncepció egy lineáris szerkezetű van társítva a Division szervezet függőlegesen lefelé és egy alsó közvetlen alárendelés magasabb kontroll szintet. A lényege a lineáris szabályozási élén az egyes részlegek kellene mennie (test), elvégzi az összes vezérlési funkciókat. Minden egyes tagja a csapat közvetlen felelősséggel csak a fej (a szervezetben). Másfelől, az utóbbi felelősséggel felettesek (test). Felügyeletek nem rendelkeznek a jogot, hogy megrendeléseket a dolgozóknak, megkerülve a közvetlen felettese.
Előnyei vonalbeli vezetés:
1) egy alárendelt egységes, egymáshoz kapcsolódó megrendelések feladatok;
2) teljes minden menedzser elszámoltatható a munka eredményeit az alárendelt egységek;
3) egységének biztosítása menedzsment, fentről lefelé.
De egy ilyen szerkezet, minden menedzser kell a magasan képzett, és egy átfogó ismeretekkel. Ezen túlmenően, a lineáris szerkezetű nincs rugalmasság, alkalmazkodóképesség, amely nem teszi lehetővé számukra, hogy komplex feladatok megoldására a túlélés a piaci környezetben. Mindazonáltal a hazai kisvállalkozások általában kezdődik egyszerű lineáris szerkezetek. Csak akkor a folyamatos fejlődés a szervezet, a felhalmozási, vagy azok kombinációja tőke kénytelen átalakítása a szervezet más típusú szervezeti struktúrák.
Funkcionális szerkezet. Amikor a funkcionális ellenőrzés a beosztottak végzik a végrehajtás konkrét funkciókat. Ez a szerkezet növeli az irányítás hatékonyságát részvétel révén a munka képzett szakemberek speciális területeken a szervezet. A funkciók felettesének végre több funkcionális vezetők. Workers, beleértve az alacsonyabb szintű vezetők vannak kitéve egy sor funkcionális vezetők. Ez a szerkezet lehetővé teszi, hogy kirak a vezetők, hogy szükség van egy részletes ismerete a szervezet vezetése mellett, de sérti az egység parancsnoki csökkenti a felelősséget a munka, mint a művész kap munkát néhány funkcionális vezetők.
nem működőképes irányítási megszünteti lineáris szabályozás, de korlátozza a szerepét. Együtt a lineáris funkcionális hierarchia hierarchia van kialakítva. Ez általában vezet kettős alárendeltség. Gyakran megfigyelhető funkcionális vezetők hajlamosak túlbecsülni a munkájuk értékét oldalon. Ez vezet a „betegség” funkcionalizmus, ahol a cél a funkcionális egységek felett helyezkednek átfogó céljait a szervezet, vannak ellentmondások a körzetek közötti létre azok visszavonására. Hátrányai funkcionális szerkezet nőni, mint az irányítás bonyolultságát és növeli a funkcionális egységek.
Tiszta formában funkcionális szerkezet szinte soha nem használt. Ezt alkalmazzák kombinációban egy szerves lineáris szerkezetű, alkotó lineárisan-funkcionális felépítését. Ez a szerkezet hátrányaitól mentesek a lineáris és funkcionális struktúrák. Az ilyen szerkezet a felettesének megjelenik központja, amely egy funkcionális kormányzat (osztályok, irodák, csoportok, egyéni szakértők).
Lineáris funkcionális szerkezet létrehozását igényli speciális tanács, táblák, ahol vezetők együtt funkcionális vezetők és a szakértők is koordinálja intézkedéseit és döntéseit. De ez a szerkezet saját hátrányai: néha van a mesterséges kiterjesztése a közigazgatási apparátus, annak elválasztását a termelés, a növekedés a kezelési költségeket.
Ez a szerkezet a legalkalmasabb azok a szervezetek, áruk előállításához a tömeges kereslet korlátozott tartományban vannak stabil környezeti feltételek, és biztosítsa annak működését megoldásban szabványos, ismétlődő adminisztratív feladatokat (a cég a kohászat, ipar termelő nyersanyag). Az általános tendencia az, hogy növelje a funkciókat vezérlő, mert emelkedik a magasabb szintű szabályozás.
Jelenleg, hogy megbirkózzanak az új kihívások cég méretét, a diverzifikáció, a technológia, a környezet változik, kezelésére fejleszt divizionális struktúra. Az ilyen szerkezetek, a szétválás a szervezet egységekbe fordul elő a típusú termékek vagy szolgáltatások, fogyasztói csoportok és földrajzi régiókban. Vannak olyan élelmiszer és a regionális struktúrák, a szerkezet a fogyasztó-orientált. Új elemek, mint például a menedzsment a termék, a fogyasztói piacon, beépített lineáris-funkcionális struktúrák, a csoportos munka körül az eredményt. A fejlesztés a termék szerkezete járt a megjelenése változatos multi-előállítási. Az átmenet a termék szerkezete kezdődik a figyelmet, hogy lehetetlen, hogy összekapcsolják a növekedés a szervezet stratégiai problémái fejlődését a jelenlegi problémák a termelés.
Egy termelési egység autonóm állvány részei kapcsolódnak a termelés különböző termékek. Ezek a területek kinevezett vezetők teljes felelősséget vállal a termelés és a profit. Sites adott esetben támogató szolgáltatások.
A szerkezet orientált a fogyasztó tartalmaz Kerülő a végfelhasználó a terméket. Például, az áruk a gyermekek, fiatalok, idősek és háztartási cikkek, és így tovább. D. Amennyiben a szervezet tevékenysége kiterjed a nagy földrajzi területeken, különösen nemzetközi szinten, akkor lehet megfelelő struktúrát a területi elv, azaz a. E. A helyszín leányvállalatai. Regionális szerkezet megkönnyíti a problémák megoldását kapcsolatos helyi törvények, szokások és a fogyasztói igényeket. Ez a megközelítés lehetővé teszi az ügyfél kommunikációt. Ennek egyik példája az értékesítési szervezet a nagy cégek.
Csoport körüli munka eredménye (termék, piac, ügyfél, projekt) lehetővé tette számos problémák a funkcionális megközelítés, ahol a munkálatok köré erőforrás funkciókat. Lehetséges volt, hogy megszüntesse a lemorzsolódás a menedzsment a szervezet által elválasztva az operatív irányítás szintjén a stratégiai. Ez is hozzájárult ahhoz, hogy a felelősség átadását az eredmény szintjén irodák, amelyek szabad idő a felső vezetés a stratégiai célok. Növelése a felelőssége az osztályvezető elősegíti decentralizáció kezdeményezésére autonómiáját.
Előnyei megosztással szerkezetek:
1) gyorsreagálású szervezet a környezeti változásokra, mert növeli a rugalmasságot, az egyes egységek dolgozik közvetlenül a piac és a fogyasztók számára;
2) elválasztjuk a jelenlegi problémát a termelésirányítás bármilyen áru a stratégiai problémák a túlélés a szervezet egészének, ami a vállalat felső vezetése összpontosít stratégiai tervezés és irányítás;
3) A felelősség átadását a profit szintjén részlege, amely fejleszti szélessége a gondolkodás és a vállalkozói szellem vezetőik;
4) javított kommunikáció;
5) A szervezet középpontjában a végeredmény;
6) a magas szintű koordináció a funkcionális részlegek egyes körzetekben, az alkalmazottak csoportos „egy fedél alatt”, és az, hogy biztosítani kell a hatékony működését egyetlen termékcsalád;
7) a csökkentés vezetői szintek, ami döntéshozatal több decentralizált.
Hátrányai termék divizionális szerkezete:
1) A kialakult egy új „betegség” - produktivizmushoz - az ellenzék termék célkitűzések általános célkitűzések a szervezet, a megjelenése verseny erőforrásokra;
2) alacsony koordinációs iroda tevékenysége széthúzás személyzet szolgáltatásai, a gyengülő horizontális kapcsolatok;
3) növekedett az alkalmazottak száma, a párhuzamos munkát,
5) a nehéz kontroll fentről lefelé;
6) megőrzése a megosztottság lineáris funkcionális struktúrák és minden hiányosságot.
Ha a probléma a környezethez való alkalmazkodás nem lehet megoldani keretében munkacsoportok körüli eredményt, vagy függvény, akkor a kimenet a helyzetben lesz, mind csoportos munka és kerek az eredményt, és kerek funkciókat. mátrix szerkezet jelenik meg. Ez a struktúra maximalizálja az előnyöket és minimalizálják a hiányosságokat a funkció és a termék megközelítéseket.
A mátrix struktúra dolgozni egy adott projekt alkalmaznánk a különböző funkcionális egységek ideiglenes jelleggel. A csoport tagjai vannak kitéve nemcsak a projekt vezetője, hanem a feje a funkcionális részlegek, ahol dolgoznak. A projekt menedzserek felelősek a teljes integráció valamennyi tevékenység és források a projekthez. Ebből a célból az összes anyagi és pénzügyi források erre a projektre át áll a rendelkezésére. A projekt menedzserek is felelősek a projekt megtervezése és a haladás az összes mennyiségi, minőségi és időbeli mutatók.
Funkcionális vezetők eldönteni, hogyan és hol ezt vagy azt a munkát, javaslatok elfogadása a szakemberek el kell végezni. Így a fő elv a kialakulását a mátrix szerkezet egy fejlett hálózat horizontális kapcsolatok, számos csomópontok a függőleges hierarchia kölcsönhatásából képződik a feje projekt menedzserek és lineáris funkcionális egységek.
A hatékonyság a mátrix struktúra azon a tényen alapul, hogy a funkcionális tudás átitatott minden munkát. Kereteket használnak rugalmasabb, hatékonyabb döntéshozatalt.
Előnyök mátrix szerkezetek:
1) nagy rugalmasság, az alkalmazkodóképesség a környezeti változásokhoz;
2) integráció a különböző tevékenységek a vállalat részeként a projektek és programok;
3) Az együttműködés a különböző funkcionális egységek;
4) hatékonyabb erőforrás-felhasználás, beleértve az emberi;
5) a dúsítási tartalmának munkafeladatok az alkalmazottak;
6) erősítése a személyes felelősség, mint az egyéni vezetője a projekt egészét és annak elemei;
7) erősítése a munkatársak motivációjára. Hátrányai mátrix struktúrák:
1) nagy bonyolultságú itt - zavart okozott kettős utasítási láncot;
2) növekedése a tárgyalás idejét, viták problémamegoldás;
3) a hatalomért folytatott harcban, mivel belül nem egyértelműen meghatározott hatáskörrel;
4) annak szükségességét, hogy a vonat a szakterületen az emberi kapcsolatok;
5) nagy overhead annak a ténynek köszönhető, hogy tovább tart a pénz fenntartani több vezetők, és néha a konfliktuskezelés. Meg kell jegyezni, hogy az átmenet mátrix szerkezetű, mint általában, nem terjed ki az egész társaság, de csak egy részét. A használatának mértékét mátrix szerkezetek, vagy egyedi mátrix elemeinek megközelítés jelentős cégek.